Opinión. Lunes, 16 de Febrero, 2026

Durante las últimas décadas, la Seguridad y Salud en el Trabajo ha experimentado una evolución normativa y técnica incuestionable. En República Dominicana contamos con un marco regulatorio robusto encabezado por el Reglamento 522-06, acompañado por la adopción progresiva de estándares internacionales como la ISO 45001. Las organizaciones han desarrollado matrices de riesgo, procedimientos documentados, comités mixtos, auditorías internas y programas de capacitación. En términos formales, el sistema parece estar en orden. Sin embargo, existe una pregunta que incomoda y que pocas empresas se formulan con honestidad estratégica: ¿estamos cumpliendo o realmente estamos transformando nuestra cultura organizacional?

La diferencia entre cumplimiento y transformación no es un matiz académico, es un asunto profundamente cultural. En muchas organizaciones la seguridad continúa operando como una obligación legal cuyo propósito principal es evitar sanciones, superar inspecciones o cumplir con requerimientos documentales. Se actúa cuando la norma lo exige, se corrige cuando la auditoría lo señala y se reacciona cuando el incidente ocurre. En ese escenario, el cumplimiento se convierte en el techo de la gestión preventiva, cuando en realidad debería ser apenas su punto de partida. El problema no es cumplir; el problema es creer que cumplir es suficiente.

Una cultura centrada exclusivamente en el cumplimiento funciona bajo la lógica del control externo. La motivación principal es evitar multas, demandas o cierres operativos. La prevención depende de la presión regulatoria y la seguridad suele quedar confinada a un departamento técnico que asume la responsabilidad casi en solitario. En cambio, una cultura orientada a la generación de valor opera desde la convicción estratégica. Allí la seguridad deja de verse como un costo operativo y comienza a comprenderse como un activo organizacional que impacta la sostenibilidad, la reputación, el clima laboral y el desempeño integral. En ese contexto, la Seguridad y Salud en el Trabajo no es un requisito aislado, sino un criterio transversal de toma de decisiones.

El punto de quiebre entre ambos enfoques no ocurre por acumulación de normas ni por la sofisticación de los procedimientos. Ocurre cuando el liderazgo decide integrar la prevención en la arquitectura estratégica del negocio. Los sistemas de gestión, por sí solos, no transforman culturas. Lo que transforma culturas es el significado que la alta dirección les otorga. Cuando el liderazgo participa activamente en los espacios preventivos, incorpora indicadores de seguridad en los tableros estratégicos, asigna recursos sin resistencia sistemática y modela comportamientos seguros en terreno, el mensaje organizacional cambia de manera estructural. La seguridad deja de ser una exigencia externa y comienza a consolidarse como valor compartido.

En el contexto dominicano aún observamos organizaciones donde la seguridad se delega completamente al encargado de SST, mientras las decisiones estratégicas se toman sin considerar su impacto preventivo. Allí el sistema puede estar certificado y documentado, pero culturalmente aislado. La experiencia demuestra que la formalización no garantiza internalización. La existencia de políticas no asegura convicción. De hecho, investigaciones desarrolladas en el país sobre factores psicosociales evidencian que la mera presencia de estructuras formales de seguridad no reduce necesariamente el estrés laboral ni mejora el clima organizacional cuando no existe coherencia estratégica entre el discurso y la práctica. El cumplimiento ordena procesos, pero no transforma creencias, y las creencias son el núcleo de la cultura.

Superar esta brecha exige ampliar la mirada sobre cómo medimos la madurez preventiva. Reducir la tasa de accidentes es fundamental, pero no suficiente. Una cultura madura también impacta variables menos visibles, pero igualmente determinantes: la percepción de justicia organizacional, el compromiso de los colaboradores, la confianza en la dirección y la reputación corporativa ante los grupos de interés. Cuando la seguridad se integra en la estrategia, influye en decisiones de inversión, en el diseño de procesos, en la selección de proveedores y en la planificación operativa. En ese momento, deja de ser un requisito administrativo y se convierte en ventaja competitiva sostenible.

República Dominicana enfrenta desafíos importantes en sectores como la industria de transformación, la construcción y el transporte, donde las cifras de siniestralidad aún reflejan espacios de mejora. Esto confirma que la regulación es necesaria, pero no suficiente. El verdadero salto cualitativo en Seguridad y Salud en el Trabajo ocurrirá cuando los consejos directivos discutan indicadores preventivos con la misma rigurosidad con la que analizan indicadores financieros, cuando la dignidad humana se asuma como principio rector y no como discurso institucional, y cuando la coherencia entre lo que se declara y lo que se practica sea visible para todos los niveles de la organización.

Trascender el cumplimiento no implica relativizar la norma. El cumplimiento representa el mínimo ético y legal que toda organización debe garantizar. La cultura de valor, en cambio, implica internalizar la prevención como componente estructural del desempeño y la sostenibilidad empresarial. La pregunta estratégica no es si la empresa cumple con el Reglamento 522-06. La pregunta es si la seguridad influye realmente en sus decisiones de negocio.